通过对负激励及其作用的分析，我们知道负激励在现代组织管理中是不可或缺，那么负激励在组织中是如何实现的呢？下面就是我们要论述的问题。
(一)负激励常用的一般措施
1、风险薪酬制度。组织中员工的薪酬可分为固定工资和风险薪酬两部分，固定薪酬部分在员工履行基本岗位职责的情况下，可以一次性获取；风险薪酬部分与员工业绩直接挂钩，并形成一种阶梯回报系统，高业绩高报酬。叫总薪酬风险薪酬结构图这种薪酬结构两部分的比例构成视组织性质、工作任务性质以及个人在组织中的角色不同而定。一般讲，组织员工的薪酬构成应是：非营利性组织应以固定薪酬为主，风险薪酬为补充营利性组织应以风险薪酬为主，固定薪酬为辅。当然，在这个基本原则下，薪酬制度的具体实施应有科学精确的制度设计。
2、职位降级制度。人对更高职位的追求是一种自我价值实现的需要，是一种自我成就感的满足。因此，对于未完成规定目标业绩、在规定任期内业绩
进展或工作失误者降低职位职级是一种应有的负激励，在组织内部必须要创造一种“能者安其位、能者上，庸者危其位、庸者下”的良好氛围，以实现“职、能、薪”三位相称，“人尽其才，才尽其用”的用人环境。
3、末位淘汰制度。这是一种常用的负激励方式，但是，对这一制度的实施必须符合如下条件：(1)考核指标的统一性和考核结果的可对比性；(2)考核范围的一致性；(3)考核业绩的平庸性和不合格性。末位淘汰制不能在简单的排名情况下就使用，也不应该在有排名的情况下就必须使用，因为在全体员工业绩都超常的情况下，排名总有先后，不能因为排名在后，对于业绩超常者，也一律淘汰，这有失公正，容易形成群体悲观情绪和其他各种负效应。业绩平庸和不合格才是末位淘汰充分而必要的条件。
(二)应用负激励策略时应注意的问题
1、负激励的目标一定要明确。在实施负激励之前，组织必须要明确负激励的目标和动机，哪些行为应该遏制、弱化、制裁，原因是什么，效果是什么，并把这些全面地介绍给员工，不能无缘由、无目标地实行负激励。
2、区别情况掌握好负激励的尺度，注意员工的承受能力。负激励要留有余地；负激励考评期要相对固定，符合员工工作周期，不能过于频繁，更不能由管理者主观决定，否则，不仅会影响组织职位和人员的相对稳定性，而且还会使员工缺乏一种生存的安全感，无所适从。
3、负激励必须与正激励相结合。在我们习惯于运用正激励的情况下，负激励策略更值得研究和应用，但负激励手段在运用过程中，有诸多问题需要慎重研究和妥善解决，尤其在东方文化背景下的管理中，切不可使负激励策略的实施简单化、情绪化和片面化。
基于负激励理论，我们提出几种负激励的薪酬设计方案。
1、拟定企业薪酬方案的级差
因为员工对同样数量的损失和赢利感受是相当不同的，威胁对个体的影响效果更明显，员工遭受一定数量的损失时，引起的心理价格损害，要大于同样数量的赢利所带来的价值满足，威胁激励可有效地节约企业成本。专家认为在企业薪酬体制中，固定成分的比重占到薪酬总额的60％时，薪酬体系具有一定的激励作用；如固定成分降到薪酬总额的40％时，薪酬体系会产生强大激励效果；不过，固定成分比重再降低时，可能会适得其反，根据这个理论建立薪酬级差，对应于绩效考核的分档，对同一级别岗位也相应分为不同的水平。例如，对于与企业的生产的基本劳动力的需求相等的人群，其薪金水平与同行业一致。而对另外一批人其薪金低于同行业平均水平，藉此希望他们为利益而变压力为动力，争取生存的机会。不同岗级和同一岗级不同层级之间形成合理的薪酬梯次，使得那些绩效低的职工的收人有可能比低一岗的员工要低，在心理上大大地刺激他们，避免干好干坏一个样的消极局面。好处是对高一级岗位的大部分职工也在心理上形成威胁，对低岗位员工加以激励。
2、进行绩效考核排序
企业对基层员工绩效考核分德能素质和工作实绩两大方面，企业将对员工的考核满分定为100分，其中德能素质占30％，工作实绩占70％；工作实绩考核的标准应以员工所从事的本岗位职责和所承担的工作任务以及本公司生产经营目标为依据，建立员工工作记录卡，从实际完成工作数量、质量、效率、安全等方面全方位考核。从而使员工产生危机感，变压力为动力。 | 
