摘要：资金管理是企业集团财务管理的一项核心内容，企业生存发展、获利的很多问题都和资金管理密切相关。但企业集团由于其自身结构的特殊性，成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控、监控缺乏手段、资金使用率低，已经成为我国企业集团管理中迫切需要解决的问题。为加强资金管理，控制财务风险，企业集团要根据自己的实际情况，及时调整自己的资金管理模式，使其适应管理变化的需要，在经营管理中发挥其最大的功效。随着企业集团的不断发展壮大,如何提高资金管理对于企业集团有着重要意义。本论文主要以东莞创宝达电器制品有限公司集团的资金管理为例，从传统资金管理存在的主要问题入手,主要阐述企业集团资金集中管理的模式----结算中心模式，以及如何全面加强资金集中管理，提高集团企业的可持续发展能力。 关键词：企业集团；资金管理；资金集中管理；结算中心模式
引言： 随着社会经济与企业集团的不断发展，企业集团的下属子公司及三级子公司增多，直接带来内部组织层次越来越复杂，管理链条越来越长，管理层次和管理跨度加大，集团总部已经比较难掌控集团内部成员企业的经营活动，相应地将带来了资金风险和成本的增加。资金管理是财务管理的重中之重，资金管理的好坏决定企业的生死存亡。 而集团没有专门的、统一的、集中的资金管理系统，各个子公司之间资金流动的信息都是各自独立的孤岛，缺乏有效的关联，部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升、资源极大浪费，这些问题犹如拦路虎，都摆在了公司发展的面前，对企业集团的发展产生了一定的阻碍，制约了企业集团整体优势的发挥，企业集团对资金管理系统的关注和需要已迫在眉睫。 那么面对企业的不同发展阶段，不同组织结构和众多的资金管理模式中，如何才能找到适合自己的资金管理模式就成为了现代企业能否快速而长期的良好发展的重中之重。以下以东莞创宝达电器制品有限责任公司集团的资金管理为例，从传统资金管理存在的主要问题入手,阐述了大型集团资金集中管理的模式以及如何全面加强资金集中管理,提高集团企业的可持续发展能力。
1.我国企业集团实施集中管理的必要性 1.1集中资金管理的发展趋势 我国企业集团资金管理现状的集中控制与统一结算是实施集团化战略企业的重要平台，同时资金的集中又受到企业权利、观念、流程、组织结构、法律等一系列因素的影响，我国现阶段的资金集中管理尚处于初级阶段，仍需不断地提升专业技能和专业判断，尤其是在风险控制、战略决策支持、公司流程优化以及对现金的日常预算与调控能力方面。许多企业集团开始采取资金集中管理模式。资金集中管理成了企业集团发展的必然选择。 1.2集中资金对企业的影响 对企业集团来说，资金集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作，并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。它以完善的集团内部封闭的结算网络为基础，从人财物、产供销各个环节规范企业集团的预算、资金、债务等结算行为，实现资源整合优势，最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。 1.3财务集中制对企业的影响 集团资金集中管理体系和财务集中制相结合，能够更好的实现集团内部控制工作。财务集中制就是把集团控制的下属单位财务部门人员统一由集团总公司进行委派、监督、考核，工资由集团总公司统一发放，彻底打破财务人员受制于下属单位不能认真执行集团各种管理制度的弊端。集团资金集中管理和财务集中制的结合是一种必然趋势，集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排，而这种模式或流程的实施必须依靠相关人员参与，如果相关人员管理权限分散，思想不统一，再好的管理模式也不可能发挥真正的作用。其次财务集中制也是现在国内外大型企业集团财务管理的发展趋势，很多的企业集团都把财务集中管理作为一项重要工作。
2 案例分析 2.1设立企业集团资金结算中心的基础条件 财务结算中心作为一种新型的资金管理形式，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。然而，并不是任何一个企业集团都能建立财务结算中心以实现这些基本功能。从目前一些大型企业集团财务结算中心运作的实践看，设立集团财务结算中心必须具备以下几个基础条件：资金环境较宽松；经济效益较好；集权型管理基础；企业地理位置集中。可见，企业集团财务结算中心的设立是有条件的，若条件不具备，即使财务结算中心勉强建立起来了，也难以达到预定效果，最终得不偿失。 2.2 当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题 2.2.1．行政干预较多，贷款管理较弱 财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。 2.2.2．对结算中心的考核与评价存在困难 结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。 2.2.3．本息拖欠严重 结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。且由于内部贷款没有办理担保和抵押，财务结算中心对拖欠企业也无能为力，有些企业首先偿还商业银行贷款，对内部贷款能拖则拖，以至拖欠本息越积越多，财务结算中心资金流通不畅，形成恶性循环。 2.2.4．小集团利益思想使工作中阻力较大 企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司怕置于集团的监控之下或是结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，影响财务结算中心的正常运作，从而也会影响集团的整体利益。
结论 综上所述企业集团由于其自身结构的特殊性，成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。探索适合自己的资金管理模式也成为企业集团能否长期稳定发展的核心问题。经过对各个成功企业的资金管理模式费分析，资金集中管理模式被大多数企业认同。而集团财务结算中心的成立，对发扬集团整体优势，加强资金管理，加速资金周转，减少银行存款，提高经济效益都有着较大的作用。但要办好企业结算中心，在管理和运作时，我们还需正确定位，确定科学的管理体制；服务要严格限制在集团内部；要坚持原则、严格管理，保证结算中心的良性运作；还需提供优质服务，简化贷款手续，努力获得成员企业的支持。只有这样，集团财务结算中心才会成为您更好地进行集团资金调度、财务运作、强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。 |
